Изградњу боље биотехничке компаније | природа биотехнологија

Изградњу боље биотехничке компаније | природа биотехнологија

Anonim

Лекције научене у Бизнису 101 и даље се примењују, чак и на пољу биотехнологије које се брзо креће.

Савремена биотехнологија експоненцијално расте од средине 1970-их. Део овог раста настао је стварањем нових поља. Откако је покренут пројекат Људски геном 1990. године, једно поље које је експлодирало је геномика. Напори у секвенцирању и превођењу људског генома резултирали су формирањем компанија за геномику, компанија за инструменте, компанија за производњу реагенса и алата, истраживачких програма и пружалаца услуга чији ће напори заувек променити начин идентификације и развоја нових фармацеутских једињења и нових производа.

Неће успети све компаније које су се преплавиле у ово подручје. Међутим, њихове шансе ће се повећати ако имају на уму неколико кључних пословних правила: (1) слушајте своје купце; (2) непрекидно оцењујте своје снаге; (3) ускладити те снаге у складу са потребама ваших купаца; (4) профитабилност.

Да ли је ово прекомерно поједностављење као модел пословног успеха? Вероватно. Али можете ли успети без фокусирања на ова питања? Апсолутно не. Инвитроген је савршен пример како је једна компанија прерасла из покретања у једног од водећих светских добављача биотехнолошких реагенса фокусирајући се на ова четири једноставна правила пословања. Подсетник је да се основне лекције Бусинесс 101 и даље примењују, чак и у биотехнолошком пољу које се брзо мења.

Слушајући своје купце и разумевајући њихове потребе, Инвитроген је изградио основне компетенције за решавање тих потреба, ефикасну стратегију увођења нових производа, висококвалитетну производну базу и веће услуге са додатом вредношћу из своје технолошке базе. У том процесу, постала је лидер у пружању високо специјализованих алата за клонирање гена и експресије гена који су средишњи за геномички златни налет.

Схватите своје тржиште

Инвитроген су основала 1987. године три научника / предузетника да би израђивали и продавали комплете како би научницима молекуларне биологије направили библиотеке цДНА. Библиотеке или збирке цДНА важне су за идентификацију нових гена. Научник који је развио овај комплет није имао искуства са тржиштем и дизајнирао га је онако како га је користио у својој лабораторији. Овај дизајн није дозволио купцима да изразе генски производ клониране цДНА. Друга два партнера, који су радили на дизајнирању, маркетингу и продаји успешних истраживачких комплета, додали су две друге верзије оригиналног комплета у линију производа Инвитроген како би научницима омогућили изражавање клонираних гена у прокариотима и еукариотима.

Две трећине наше почетне продаје долазило је из комплета библиотеке еукариотског израза, а остатак је настао из верзије прокариотског израза. Ниједан од оригиналних комплета библиотеке без експресије никада није продат. Поред тога, купци су више пута сами тражили само један део комплета. Утврдили смо да се овај део велике потражње користи за припрему цДНА за нову технику која се зове ПЦР.

Реакција купаца обликовала је тржишну стратегију која и даље покреће посао испоруке Инвитрогена. Данас Инвитроген-ова технологија ПЦР клонирања и комплети доминирају на тржишту клонирања ПЦР-а, а компанија нуди највећу светску линију производа за експресију гена. Да ове двије производне линије представљају преко двије трећине прихода Инвитрогена директна је посљедица разумијевања тржишта и слушања наших купаца још 1987. године.

Схватите своје основне компетенције

Познавање ваших компетенција може бити други начин да кажете: "Знајте која су ваша ограничења." Знајући шта не може учинити, нова компанија може избјећи проблеме које не може исправити и усредоточити се на проблеме или изазове са којима се може успјешно носити.

Као стартуп с ограниченим ресурсима, али с неким искуством у индустрији ризичног капитала, Инвитроген се фокусирао на краткорочне идеје за развој производа које би могле брзо да остваре приходе уз минималне трошкове развоја. Неки од ових производа нису успели, али улагање у пропусте било је довољно мало да не би имало значајног финансијског утицаја на компанију. Учећи да нисмо могли прецизно предвидети продају нових производа, одлучили смо се концентрисати на развој многих малих пројеката, стратегије која је била успешна.

На овој врсти тржишта минимизирање износа потрошених на сваки пројекат и рано уништавање пројеката постаје врло важно. Уверили смо да компанија у сваком тромесечју треба да има више јефтиних нових производа у развоју.

Инвитроген је добро препознао своја финансијска ограничења. Међутим, нисмо успели да препознамо важност или трошкове успостављања ефикасне производне базе за нове производе које смо развијали. Поред тога, урадили смо оно што убија доста младих компанија - нисмо успели да схватимо који су наши трошкови производње.

Током 1992. и почетком 1993. године, компанија је била извргнута претрпљеним наруџбама због недостатка контроле квалитета производа. Висок степен отпада повећао је трошкове производње и успорио раст продаје на једноцифрене вредности, први пут у историји компаније. Нико од оснивача није имао искуства у производњи, а ми нисмо успели да препознамо потребу компаније за производном експертизом.

Проблеми су достигли критичну тачку када је Инвитрогену понестало новца. Преко 15% запослених било је отпуштено од јануара до јуна 1993. године. Било је најтежих околности, али схватили смо да, иако производња није једна од главних компетенција компаније, потребна нам је производна база светске класе да бисмо били успешни. Такође смо препознали да не можемо истовремено радити све и решити овај проблем.

Замишљена је продаја компаније, а оснивачи су уместо тога стали на развој новог производа и своје напоре усмерили на реорганизацију компаније око јаче производне базе. То укључује укључивање продајне снаге у техничку подршку, стављање техничке подршке и особље на истраживање и развој на решавање производних проблема, потпуно реорганизацију производног процеса и стављање целе компаније кроз шестомесечни програм Мануфацтуринг Екцелленце.

Крајем 1993. године проблем решавања налога је ријешен. Први пут у историји компаније дошао је дан када ни један производ није био наручен. Од тада се продаја Инвитрогена више него утростручила, без нето повећања производног особља. Смањење трошкова производње резултирало је растом добити готово двоструко бржом од раста наше продаје у последње три године.

Ваше снаге и потребе купаца

Једна од власничких технологија компаније Инвитроген, клонирање посредовано топоизомеразом (ТОПО), једна је од најчешће коришћених техника клонирања ПЦР производа. У 1997. години били смо фокусирани на покушај ширења компаније која се бави прилагођавањем услуга клонирања, посебно својих ТОПО прилагођених услуга клонирања. Мислили смо да ће услуга заснована на аутоматизованом систему за клонирање ТОПО фармацеутске компаније сматрати вредном за смањење временских рокова и трошкова за лекове. Тада су услуге истраживања и прилагођавања уговора чиниле око 6–8% домаћег пословања Инвитрогена.

Пре него што је понудио ову експанзивнију прилагођену услугу клонирања и кренуо у развој аутоматизованог система клонирања велике пропусности, Инвитроген је изашао на терен, разговарајући са купцима о новим могућностима које би могле произаћи из ове врсте прилагођене услуге клонирања. Ове дискусије нису биле само да се одмери интерес, већ и да се помогне у одређивању цене услуге. Позитиван одговор био је толико неодољив да је Инвитроген повукао пројекат да преиспита циљ.

Схвативши да се налазимо у подручју изван наших основних надлежности комплета и услуга, привели смо стручњаке за развој фармацеутских лекова који би помогли у развоју пословног плана. Циљ је био да се добије већа вредност од ове услуге од оне која се могла добити продајом комплета за 200 долара или прилагођених услуга од 2.000 долара. Резултат је био пословни план и презентација која би се могла користити за продају услуге великим фармацеутским компанијама на основу његове вредности. Да бисмо додатно тестирали вредност услуге, обавили смо неке почетне послове за Мерцк и Цо. Резултати су били довољно добри да је Мерцк затражио да се напор повећа.

Врхунац ових напора био је стварање нове дивизије „Инвитрогеномицс“ у јуну 1998. године. Као функционално одељење за услуге геномике Инвитроген-а, Инвитрогеномицс пружа услуге клонирања са високом пропусношћу и експресију гена компанијама геномичара и великим фармацеутским и пољопривредним хемијским компанијама. Подјелом руководи менаџмент тим искусан у услугама молекуларне биологије компанија као што су Хуман Геноме Сциенцес и Наноген, а води их реструктурирани одбор директора који има искуства у свим аспектима откривања гена и лијекова како из фармацеутских тако и са пољопривредних хемијских компанија.

Профитабилност

Финансијска криза Инвитрогена 1993. године, проузрокована неуспехом да идентификује потребне производне и рачуноводствене вештине потребне за успех, показала је последње, најважније правило пословања - „То није посао ако не зарађује новац“.

Били смо потпуно фокусирани на раст прихода током првих пет година постојања компаније, верујући да ће постојати новац у банци за плаћање рачуна, све остало ће се побринути за себе. Међутим, у јеку наше финансијске кризе постало је болно очигледно да компанија без добре историје профита има врло ограничене могућности: не може позајмљивати новац и не може привући инвеститоре. Продаја компаније би могла бити опција, али само уз велике потешкоће, а свакако не по атрактивној цени. Уз то, нови или кључни запослени не привлаче финансијски проблематичне компаније, а емотивни утицај отпуштања може годинама дубоко утицати на морал.

Резиме

Инвитроген је добра студија случаја за постизање успеха у брзо променљивој области биотехнологије поштујући основне пословне принципе. Такође показује да и најуспешније компаније праве грешке. Узбудљиве могућности које се представљају компанијама са високом технологијом у брзорастућим пољима могу скренути пажњу са најосновнијих пословних начела квалитета, профитабилности и одзивности на тржишту. Извршним директорима у биотехнолошком сектору добро ће послужити за преглед својих предавања о Бусинесс 101.